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Les organisations ont des masses d’informations associées à leurs processus d’affaires. Une partie de cette information vient sous forme de document tel que des procédures, des instructions de travail, du matériel de formation ainsi que des leçons apprises tirés de projets d’équipe antérieures, mais d’autres connaissances existent seulement dans la tête des employés qui conçoivent, dirigent ou exécutent les processus tous les jours.

Dans l’optique de vouloir faire de l’amélioration continue un élément clé de la culture d’entreprise, on se rend vite compte du rôle critique des connaissances, et de l’enregistrement de ces connaissances.

Sans méthodologie simple d’enregistrement de ces connaissances, sous forme de cartographie visuelle des processus, les gains de l’amélioration continue se perdent dans le temps avec les mouvements d’employés ou simplement par les changements, en mieux ou en pire, que chacun apporte tout au long.

Avec une méthode simple et visuelle comme BPMN (Business Process Modeling Notation), il est possible de cartographier les processus (process mapping) pour décrire les connaissances associées à chaque processus d’affaires clés qui sont chapeautés par les différentes fonctions de l’organisation telles que les opérations, les ressources humaines, la finance, les ventes – marketing, etc.

Ensuite, ces processus peuvent être organisés dans une architecture intuitive propre à l’entreprise, suivant les « best practices », et peuvent être visibles et accessibles à travers l’organisation afin de pouvoir former l’ensemble du personnel.

À partir de ce moment, il devient alors plus facile de mettre à contribution l’intelligence collective de l’équipe au complet afin d’améliorer ces processus pour une exécution encore plus efficace : « l’amélioration continue ».

L’architecture de premier niveau des processus de l’entreprise pourrait ressembler à ceci :

 

 

 

 

 

 

 

 

Dans chacun de ces processus de haut niveau, se retrouvent les processus clés associés à la fonction. Voici un exemple de description d’un processus en BPMN sous la fonction RH :

 

 

 

 

 

 

 

 

L’idée principale est de décrire QUI (le rôle) fait QUOI (la tâche) et COMMENT (la méthodologie).

De cette manière, on arrive à mettre en valeur « l’intelligence collective » de l’équipe sans pour autant reculer avec le temps dans les gains qui auront été fait.

 

 

 

 

 

 

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Vous connaissez surement le « goulot » ?

Allons-y avec un exemple :

L’entreprise démarre avec son propriétaire, l’unique employé, et celui-ci veut que ça avance le plus rapidement possible. Il y investit des heures et des heures à toutes les semaines. Finalement il ne peut en faire plus : il est le « goulot » !

Il engage des employés et collaborateurs. Il doit montrer comment fonctionnent les choses, soit les processus (qui ne sont pas encore décrits),…et en même temps il doit garder le momentum. Il manque encore du temps dans sa semaine…il est toujours le « goulot ».

Les employés et collaborateurs commencent à connaitre le fonctionnement, et à leur tour, ils créent de la valeur. Le propriétaire « goulot » a un petit répit, et il y a croissance de l’entreprise.

L’entreprise poursuit sa croissance et stabilise ses processus, mais il faut toujours former les nouveaux. Pendant que l’on forme les nouveaux, chacun subit alors le sort du « goulot » en étant très chargé.

Maintenant, à cause d’une formation trop rapide et aléatoire, les gens connaissent plus ou moins QUI fait QUOI et COMMENT (les processus). Chacun y va de son mieux et a sa façon. Les erreurs commencent à apparaitre et il faut alors que l’équipe mette des heures pour corriger les erreurs et continuer les opérations courantes. Chacun devient alors un « goulot ». Ça devient plus difficile pour le moral !

Il y a aussi le départ de certains employés, qu’il faut ensuite remplacer par des nouveaux. Ces coûts de remplacement d’employés peuvent représenter, disons 40% du salaire de la 1ère année. Là encore, il faut que chacun y investisse un temps considérable pour engager et former, même si chacun est déjà un « goulot ».

En bout de ligne, quel est le % de temps de l’équipe consacré à ajouter de la valeur, soit la VA (VA= Valeur Ajoutée à faire les bonnes choses), et le % à NVA (la Non-Valeur Ajoutée, ou gaspillage) ?

La réponse pour le Québec ou le Canada, c’est en moyenne: VA = entre 40% et 80% avec une moyenne de 60%. Donc il y a en moyenne 40% de NVA !

Imaginez ce coût de 40% de NVA de votre masse salariale ! Disons 40% x 50 employés x $40,000 = $800,000 de NVA !

C’est alors le moment de passer à un autre niveau de maturité d’organisation avec une bonne description des processus clés.

Imaginez maintenant que par ces améliorations, vous faites un gain de 10% de la masse salariale, et cela est possible !  Disons un gain de 10% x 50 employés x $40,000/an = gain de $200,000 !

La description des processus clés représente la base de l’amélioration de processus, et tous peuvent y contribuer en participant.

La méthode visuelle BPMN et l’utilisation d’une technologie logiciel conviviale et abordable permet de faire des gains rapides.

À partir du moment où les processus clés sont bien décrits et connus, soit QUI fait QUOI et COMMENT, il y a moins d’erreurs et donc il y a plus de temps à consacrer pour ajouter de la valeur, et ce, à tous les niveaux de l’organisation. Ceci a des impacts positifs autant sur les finances que sur le moral de l’équipe !

Le « goulot » peut donc être transférer aux ventes 🙂 afin qu’ils apportent alors encore plus d’eau au moulin !

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En premier lieu, pourquoi décrire nos façons de faire ?

Si nous étions seuls dans notre organisation et que notre mémoire était infaillible alors ce ne serait pas vraiment utile de décrire nos façons de faire n’est-ce pas ?

Mais là encore, si vous vouliez vendre votre organisation à quelqu’un d’autre, est-ce qu’un répertoire des façons de faire pourrait ajouter de la valeur à votre entreprise ?

En bref, décrire les façons de faire, soit les processus, autant d’opération que de vente, RH, comptable ou autres, permet d’économiser un temps énorme de formation et de minimiser les erreurs car tous les membres de l’équipe connaissent clairement QUI fait QUOI et COMMENT.

La méthode standardisée BPMN (Business Process Model and Notation) mis au point en 2005, permet de simplifier au maximum la description des processus. Cette méthode est très visuelle et comporte 3 figures de base ou objets :

Un processus, une procédure ou une instruction, débute donc avec un événement de début (le cercle), suivi d’une série de tâches (le rectangle), avec s’il y a lieu des condi-tions ou des choix de direction (le losange), et se termine par un événement de fin (le cercle). Voici un exemple d’un processus RH—Sélectionner des candidats selon 2 vues:
Modèle à plat ou en couloir.

 

 

 

Nous pouvons ensuite décrire le COMMENT de chaque tâche…

Pour se retrouver rapidement dans vos processus globaux, il s’agit d’établir une hiérarchie simple, par fonction d’or-ganisation par exemple, ou suivant un modèle tel APQC…

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